Comunicação entre líderes e liderados.
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Olá, imparável. Salve Maria. Tudo bem?
Você já viu ou teve a alegria de brincar com um quebra-cabeça de madeira que forma um cubo? Daqueles que se encontram em feirinhas de artesanato, lojas de brinquedos educativos ou sobre a mesa de centro da sala, bem ali em frente ao sofá da casa do sogro.
O cubo ao qual me refiro é um tipo formado por 7 peças e é conhecido como Cubo Soma. Cada peça é feita com o tamanho de 3 ou 4 cubinhos, em formatos que lembram L ou S. O cubo final seria uma estrutura 3x3x3: 3 cubinhos de altura, 3 de largura e 3 de profundidade.
Aquele cubo perfeitinho, uma vez desmontado, simplesmente não parece que poderá ser montado de novo. Nem parece que uma peça faz sentido com a outra. Você tenta daqui, gira dali, tenta outra vez. Parece que não tem mais jeito. Até que, de repente, encaixou.
A comunicação entre líderes e liderados, às vezes, mais parece um quebra-cabeça. Os elementos se desencontram. Sem alinhamento, um pressiona o outro. Parece até que um deles não pertence ao todo. É preciso paciência para entender como cada parte se encaixa, para que tudo se alinhe.
“Com toda a humildade e modéstia, com paciência, suportando-vos mutuamente com amor, esforçando-vos por manter a unidade do espírito com o vínculo da paz.” (Efésios 4,2-3)
Sem esforço, o fracasso é inevitável.
Comunicação entre líderes e liderados.
O livro Gerenciando pessoas é uma coletânea de artigos do site Harvard Business Review. Destacamos dois deles para refletirmos sobre o ponto de vista do líder e sob a perspectiva do liderado.
A síndrome do fracasso inevitável.
Os autores Jean-François Manzoni and Jean-Louis Barsoux em seu artigo A síndrome do fracasso inevitável (The Set-Up-To-Fail Syndrome) apresentam o que acontece quando o desempenho do colaborador está abaixo do que é esperado.
Para “proteger” a operação do negócio, o líder adota algumas posturas em relação ao liderado. Este pode ser um funcionário, um terceirizado ou um fornecedor. São elas:
Passa a observar o liderado mais de perto.
Começa a ser mais crítico em relação aos argumentos do liderado.
Solicita que qualquer decisão do liderado passe pela sua aprovação antes de ser executada.
O líder realiza ele mesmo o que deveria ser o trabalho do liderado.
O que, para o líder, parece um cuidado extra, o liderado pode sentir como um sinal de que o líder não confia mais nele. Consequentemente, com o passar do tempo, o liderado para de dar ideias e perde a motivação para empreender ou tomar decisões.
Em vez do líder enxergar a “murchada” do liderado como consequência da sua atitude, ele conclui que essa “falta de iniciativa” é a confirmação de tudo o que já pensava sobre o baixo desempenho do seu colaborador.
Quanto mais o liderado se encolhe, segundo Jean-François e Jean-Louis, mais o líder exerce pressão. E com o rendimento em queda e o ambiente tornando-se improdutivo, você já pode imaginar o que acontece: o liderado é demitido ou pede para sair.
Se você, como líder, identificou que essa situação pode estar acontecendo, é preciso reverter esse ciclo. Pode ser difícil você reconhecer que sua forma de agir contribuiu para que o liderado se fechasse. Depois, é preciso estabelecer um diálogo entre os dois, com o objetivo de identificar as causas do baixo desempenho e o que pode ser feito para melhorar.
Não é que o chefe não deva supervisionar e monitorar o liderado, mas a forma como acontece deve ser feita com mansidão, a fim de servir para ajudá-lo a desenvolver-se ao longo do tempo.
“Irmãos, caso alguém seja apanhado em falta, vós, os espirituais, corrigi esse tal com espírito de mansidão, cuidando de ti mesmo, para que também tu não sejas tentado.” (Gálatas 6,1)
Uma conversa sincera entre os dois pode aliviar a tensão. Assim, o colaborador se sentirá mais envolvido para melhorar suas funções.
É fato que existem situações em que pode faltar aptidão por parte do liderado para as funções para as quais foi contratado. Mas um direcionamento bem conduzido sempre será benéfico, mesmo que indiretamente, porque os outros liderados notarão um ambiente mais igualitário.
“Incumbe àqueles que exercem cargos de autoridade garantir os valores que atraem a confiança dos membros do grupo e os incitam a colocar-se ao serviço dos seus semelhantes. A participação começa pela educação e pela cultura.” (Catecismo da Igreja Católica, CIC 1917)
Agora, do ponto de vista do liderado, o que é possível fazer para obter melhores resultados?
Gerencie seu líder.
No artigo Gerencie seu chefe (Managing Your Boss), John J. Gabarro e John P. Kotter lembram que, em determinadas estruturas de negócios, o líder também é liderado por alguém acima dele.
Buscar entender o que o líder precisa é uma forma de construir um trabalho melhor para si, para o líder e para a empresa como um todo.
Abaixo estão 3 elementos selecionados, baseados em John Gabarro e John Kotter, que podem contribuir para que um liderado tenha melhor desempenho: